对每个企业而言，并购与被并购的决策都是管理者尤其是高层管理者做出的重大决策，必定经过深思熟虑，但有的时候结果并不那么尽人意。原因是多方面的，如决策方法选择的不当，或受到决策者个人的技能、经历、素质和认知的影响、因为考虑的不周到等，导致并购后因为财务危机等一系列不良的并购后果，甚至被并购企业破产清算，并购企业资产面临重大的损失。这些是双方企业不愿意看到的，但不能否认的是想要并购成功就得考虑更多的方面。

　　伴随着经济发展，全球一体化的到来，企业并购不仅仅是国内并购，跨国并购已经是一种很常见的并购形式，但不管是国内并购还是跨国并购，导致并购不良后果的原因之一，是并购和被并购企业之间的文化冲突，只不过文化冲突在跨国并购中尤为突出，并且由于文化的继承性和惯性，文化的整合难度较大且没有必然的定规。所以，企业并购整合的过程中，跨国并购中文化整合不利是一大难点。

　　两个公司在并购的过程中，当并购方和被并购方分属于不同的国家，双方之间的社会文化习俗不同，宏观环境因素不同，企业文化差异大，在并购中对并购的条款理解会有差异;并购完成之后，双方员工精神层面的接受程度、薪资体系构成、企业的管理文化方面以及外界环境差别等，都存在着整合的需要，也存在着一个磨合期。比如，在国外，行业工会举足轻重，当没有考虑到工会的势力、也没有考虑到并购前后员工情感感受的落差及薪酬差异等，就可能导致员工向工会申诉，工会采取措施对员工所在企业施压，引发企业员工群体情绪波动，甚至组织罢工等这种独特的文化现象，给并购带来巨大风险。所以在并购时我们不仅要看公司的发展，税收，财务资产之类的显而易见的整合方面，也应该考虑到文化在企业并购中的重要作用。

　　如何解决并购的文化整合问题?那就要分析并购的影响因素，找出导致不良后果产生的原因，有针对性的解决。并购前，应该对各方的文化、薪酬体系构成、所处的环境等进行调研，获得真实可靠的信息，以供并购方案的参考，减少并购中的风险;并购中，要注意文化差异带来的不良后果，如行为方式、语言表达和语义理解，不同的团体对并购的最终结果的影响力度等;并购后，可以从并购后企业应该要实施的政策和制度出发，在员工中广泛的宣传，适时的进行培训和教育，让员工认同企业的文化，接受这种改变，当然了，如果条件允许，应该考虑跨国并购文化习俗的注重点和差异点，进行适当的调整以达到最佳状态。

　　综上所述，在企业并购中，要认真对待不同企业的文化差异及文化背景，努力减少文化差异带来的风险，做好文化整合和融合，最大限度的提升员工的积极性，尤其是被并购企业员工的自信心和对企业文化的认同感。

商学院 杜曼